by Barbara LEGRAS
Aujourd’hui, il apparaît évident qu’une entreprise ne peut pas viser la croissance en s’appuyant uniquement sur un marché domestique qui s’essouffle et que l’internationalisation est devenue une nécessité plus qu’un simple vœu. Autant faut-il que cette internationalisation soit pensée, structurée et adaptée. Prendre la décision de s’internationaliser, c’est passer du temps en amont à (bien) analyser et (bien) comprendre à la fois le macro-environnement et le micro-environnement de votre entreprise, c’est à dire à la fois les marchés où vous souhaitez (et avez le potentiel réel de) vous développer mais également -et avant toutes choses- vos propres ressources et compétences internes. Puis, une fois que la décision de s’internationaliser est prise (dans quel but ? où ? sous quel timing ? sous quelle forme ? avec quels moyens ?), il faut pérenniser sa présence à l’international dans un environnement souvent hyperconcurrentiel, et donc continuer à se poser des questions micro et macro-environnementales. En un mot s’internationaliser n’est pas une décision à prendre à la légère, mais un vrai projet stratégique nécessitant de maitriser de multiples notions qui touchent à des domaines et sujets transversaux (droit international privé, droit de la propriété intellectuel, marketing stratégique, supply chain, management interculturel, etc.) et surtout exigeant une capacité à s’adapter en permanence pour se développer.
Avant tout, il convient de comprendre pourquoi l’on souhaite s’internaliser. Comme évoqué en préambule, l’internationalisation devient bien souvent une étape indispensable pour développer son chiffre d’affaires en dehors d’un marché domestique souvent saturé, essoufflé voire en crise. La recherche d’un potentiel de croissance commerciale, souvent couplée avec une volonté de diversification de risque (ne pas être dépendant d’un seul pays de vente), est donc l’une des principales raisons de s’internationaliser pour une entreprise. Il y en cependant d’autres : être présent sur un marché de référence pour sa catégorie de produits qui n’est pas historiquement le marché domestique, ou bien se démarquer de la concurrence et adopter une position de leader en développant sa présence sur un nouveau marché qualifiable de « niche », ou encore avoir accès à des ressources qui n’existent pas sur le marché domestique, etc. Car la raison profonde derrière la volonté de s’internationaliser influera sur le mode d’internationalisation à choisir : il existe autant de formes d’internationalisation que d’objectifs. Il pourra s’agir d’export « simple » consistant à vendre un produit ou un service, soit directement (export direct), soit indirectement (export via un partenaire, agent ou distributeur), en dehors de son marché domestique. Il pourra s’agir d’externalisation : on peut chercher à renforcer sa chaine amont ou aval en cherchant un savoir-faire en dehors de son territoire national (licensing, fabrication sous contrat, franchise, etc.). La filialisation (ainsi que tous les principes de fusion-acquisition, d’alliance stratégique, de prise de participation et de joint-venture à l’étranger) est une des pratiques de l’internationalisation qui vise le plus à structurer la présence d’une entreprise dans un pays donné.
Il n’en reste pas moins que plusieurs éléments vont déterminer le « où » de l’internationalisation et définir l’ordre des priorités commerciales :
1) L’information sectorielle = existe-t-il déjà dans le pays X visé un marché réel pour le secteur d’activité de mon entreprise ? Si oui, quelle est sa taille ? Son stade de maturité ?
2) La stratégie en termes de cibles actuelles et potentielles = ai-je identifié dans le pays X l’existence d’une cible consommatrice actuelle ou potentielle susceptible d’acheter mes produits à mon prix qui soit suffisamment large pour être rentable ?
3) L’offre produits = les pays visés nécessiteront-ils une adaptation de mon offre produit (plus coûteuse mais plus commerciale) ou accepteront-ils une standardisation (plus rentable et plus respectueuse de mon image de marque globale) ?
4) L’intensité concurrentielle = les marchés que j’ai identifiés présentent-ils une forte concurrence qui me demanderont des efforts financiers et structurels ?
5) Les barrières à l’entrée = elles peuvent être tarifaires (droits de douane et fiscalité) et non tarifaires (licences d’importation, normes & réglementations, quotas, restrictions d’importation sur certains produits, dépôt de marque, corruption, risques d’insolvabilité et taux de défaillance des entreprises locales, droit national des sociétés, etc.) mais génèrent dans tous les cas des coûts, directs ou indirects. Se méfier des pseudos Eldorados comme la Chine ou le Brésil qui ne sont pas à la portée de tous.
6) Les compétences et ressources en interne : Est-ce que ma société a les ressources humaines, financières, juridiques et logistiques ainsi que les compétences et le savoir-faire pour pénétrer le pays X et surtout y rester. Ai-je le bon niveau de marge pour supporter les coûts indirects générés par l’implantation sur ce pays X même pour la forme la plus simple (on ne sous-estime que souvent ce point pourtant crucial) ?`
7) Dois-je adopter une stratégie séquentielle (pays après pays) moins onéreuse mais plus longue, ou parallèle (plusieurs pays en même temps) plus consommatrice de ressources, pouvant-être parfois plus impactante, notamment en fonction du secteur et de son niveau concurrentiel?
On le voit, le choix du pays où s’internationaliser n’est pas anodin et doit faire le fruit d’une recherche externe approfondie et d’une véritable analyse interne. Il n’existe pas de recette miracle prête à appliquer pour une stratégie d’internationalisation réussie mais juste de bons ingrédients à sélectionner et à mélanger à bon escient en fonction de ce que l’on veut obtenir comme résultat et de ce que l’on a à disposition dans le frigo.
Contact : barbara.legras@strategies-internationales.fr
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