Tribune d'expression au féminin Voir grand et loin

Polliniser les intelligences

Texte rédigé par Marine Auger

Le monde change et il change très vite ! Le rythme effréné qu’il nous impose, a ceci de bon : il nous oblige à nous repenser constamment pour nous adapter !

Si beaucoup d’entreprises ont aujourd’hui compris les limites de leur modèle, nombre d’entre elles ne savent pas comment faire pour s’adapter avec agilité à cet écosystème volatil et extrêmement changeant. Elles ne savent pas, parce que les modèles dans lesquels elles se sont enfermées ne leur ont pas permis de développer cette réactivité.  Ils les ont au contraire formatées dans des logiques de process et de boites à outils qui les ont terriblement éloignées du bon sens et de la logique d’évidence qui est l’élément essentiel au développement de l’agilité désormais tant recherchée.

Mon travail consiste aujourd’hui à accompagner les entreprises et leurs dirigeants afin de les aider à repenser leurs modèles organisationnels et à redonner du sens à leur démarche. Les délester de l’ensemble de leurs carcans administratifs et hiérarchique est devenu une véritable urgence, car il s’agit avant tout de favoriser l’évolution de leur façon de percevoir l’enjeux de ces évolutions. L’objectif est désormais de faire évoluer notre vision afin de la rendre cohérente avec le contexte dans lequel nous avons à évoluer. Et, l’entrepreneuriat par définition ne peut reposer que sur une vision, une prise de risque, un potentiel de créativité pour innover et par-dessus tout, une capacité à se repenser pour s’adapter.

Mon expertise auprès de différentes typologies d’entreprises me conforte chaque jour dans la nécessité de développer de nouvelles approches managériales basées sur l’humanisme. L’individu est bel et bien la première valeur ajoutée de toute entreprise à condition de lui laisser la possibilité d’exprimer son potentiel et mieux, de créer les interactions qui favoriseront le développement d’une intelligence collective.

Développer une vision partagée 

Mon rôle se situe exactement dans la construction de cette nouvelle vision afin qu’elle soit partagée par l’ensemble des individus qui composent l’entreprise (dirigeants, collaborateurs, managers) et qu’elle devienne le leitmotiv d’une approche collaborative qui fasse sens pour devenir un projet commun. Il s’agit pour moi de les amener à remplacer progressivement l’approche managériale classique (je devrais dire hiérarchisée) basée sur le – Pouvoir, Commande, Contrôle – par une approche basée sur – la Confiance, l’Autonomie et la Responsabilisation – de chaque individu sur son poste. Partant du principe que, ce sont ceux qui font qui savent, il s’agit de redonner la parole et l’autonomie aux collaborateurs pour trouver les solutions les plus adaptées pour résoudre les dysfonctionnements qui composent leur quotidien et au final, surcoûtent à l’entreprise. Il s’agit pour moi de faciliter les interactions entre les différents potentiels de l’entreprise afin de créer les synergies nécessaires à l’émergence des talents, à leur valorisation, leurs interconnexions afin de polliniser les intelligences au sein de l’entreprise. Talents insuffisamment identifiés seulement parce qu’ils ne sont pas sollicités, pris en compte, interconnectés, valorisés, reconnus, etc.

Innovation managériale

Une fois cette étape d’interaction et d’organisation réussie, il devient facile de démontrer aux managers combien les idées prises en compte au-delà d’être pertinentes, apportent une vraie valeur ajoutée à l’entreprise. Car au-delà du fait qu’en corrigeant les dysfonctionnements, ces solutions réduisent les surcoûts inutiles, elles libèrent du temps pour l’ensemble des collaborateurs qui ne sont plus polarisés sur la résolution de problèmes récurrents, mais en capacité de se consacrer à la recherche d’une amélioration continue de leur production ou de leurs services, d’être force de proposition, créatif dans un environnement en manque d’innovation ! Quoi de plus valorisant pour un collaborateur que de voir que sa proposition de solution a été retenue, validée et fait ses preuves en termes de pertinence ? Une relation de confiance réciproque peut alors s’établir.  Elle favorisera la genèse de l’autonomie et de la responsabilisation car l’un ne va pas sans l’autre.

Faire évoluer les comportements

En parallèle, mon travail se concentre sur l’accompagnement de la direction qui est à l’origine de mon intervention dans l’entreprise, afin de lui permettre de s’inscrire dans la même dynamique que celle impulsée dans les différents services et des résultats progressivement obtenus. Cet accompagnement se situe tant auprès des PDG, DG que des membres du Comité de direction. Enfin, mon plus gros travail dans le cadre de ces missions consiste à accompagner les managers dans la mutation de leur rôle. Changer de modèle n’est pas simple car cela induit un changement de repère et le changement n’est pas chose aisée dans notre culture latine.

Il leur est souvent difficile de sortir de leur rôle de « responsable » avec tout ce que cela incombe en termes de décisions, de positionnement et de management pour devenir un fédérateur, un promoteur d’interaction, un facilitateur, un challenger, un connecteur, etc. C’est avec eux que mon accompagnement est souvent le plus long et difficile car c’est pour eux que le changement de comportements s’avère le plus complexe.

Coincés entre la direction qui me sollicite pour mener à bien ce projet et des collaborateurs beaucoup plus à maturité qui n’aspirent qu’au fait qu’on leur accorde cette confiance dont on les prive en les considérant comme de simples exécutants, qu’on leur accorde plus d’autonomie pour leur permettre d’innover, qu’on les  responsabilise au lieu de les déresponsabiliser alors qu’à l’extérieur de l’entreprise ils sont considérés comme des citoyens responsables qui votent, paient les impôts, sont chefs de famille, etc. Leurs repères volent en éclats laissant place à une forme de résistance au changement que seul un véritable accompagnement sur du long terme, leur permet d’envisager leur rôle autrement en se concentrant sur le développement de leur leadership.

S’enrichir des différences

Le développement de l’innovation managériale dans l’entreprise impose une réelle remise en question en termes de logique mais également en termes de comportements, c’est pourquoi mes missions s’inscrivent dans le temps (entre 18 et 24 mois en moyenne). Polliniser les intelligences, est probablement l’axe le plus intéressant de mon métier aujourd’hui car, il me permet au-delà d’identifier des potentiels, d’offrir à ces talents la possibilité de prendre confiance en eux-mêmes et dans l’entreprise au sein de laquelle il travaille.

Ces synergies ainsi créées démontrent que c’est bien sur la pluralité, la diversité et la complémentarité de ces potentiels que se construit la richesse, la performance et l’agilité d’une entreprise pour lui permettre de se différencier de la concurrence.

C’est ce que semble commencer à comprendre nos sociétés depuis ces dernières décennies.  Un mouvement s’opère au sein des entreprises avec les modèles d’entreprise libérées, d’holacratie ou d’entreprise démocratique et il en est de même dans la société, où nous entrons de plus en plus dans une logique basée sur le « CO » en termes d’échanges et d’interactions :  co-développement, co-réflexion, co-construction, collaboration, co-création, co-décision, co-production, etc.

Il est désormais essentiel dans un monde ou l’on fait débat sur l’égalité et plus particulièrement entre les hommes et les femmes de ne pas omettre que si cette dernière revêt un caractère essentiel en termes de droit humain, elle peut présenter le risque de ne pas privilégier nos différences pour en majorer le résultat.

Marine AUGER, Consultante et conférencière en Innovation Managériale et en Change Management
Mes expériences professionnelles m’ont permis d’observer pour comprendre et d’analyser pour proposer d’autres pistes de réflexions. Ces réflexions m’ont permis d’écrire deux ouvrages : Managers réveillez-vous, le monde change ! en 2012 et Et si vous rendiez votre entreprise intelligente, en 2013.